大型家族企业中，只有少数能富贵超过三代。那么，家族企业有哪些经营之道呢?
有了一套明确的规则与方针，加上家族冲突可妥善控制，家族企业就可以放心执行长期成功的策略。一些不断出现的关
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键因素包括：强势的董事会以及人事决策中对精英领导的坚持、风险分散和透过积极管理进行业务更新、以及长期的财务政策。
这些开办多年的家族企业不约而同都将强烈的绩效文化，结合量化的成长与获利目标。某家公司就以超过股市大盘指数25%的报酬率为目标：该公司领导人说：「如果报酬率不超过股市的话，继续这个家族企业有什么意义?」有趣的是，当问到历史报酬率时，受访的家族成员皆未提到公司或他们本身过去一两年的绩效。他们所提到最短的年份是五年，最常讲的是一二十年。过去一二十年来，大部分公司的股东报酬率都达到或超越股市指数的水准。
对于历史悠久、又想长久经营的家族企业而言，景气循环是严酷的现实问题。「我们经历了世界大战和超通货膨胀。我们从不指望好日子会长久;也不认为苦日子会持久，」一位家族领袖说。总而言之，这些公司都是绩效导向却懂得避险，因此在景气繁荣的时候成绩未必那么亮丽，但在长期都能维持良好的获利。
除非专业经营，否则没有一个家族企业可以撑得下去。但要让家族成员世世代代都有当经营者的意愿，也同样重要。
强大的董事会对于家族企业而言特别重要，由材能兼备的外人提供不一样的策略观点，有助于家族企业补足其经营技巧。一名第四代的家族领袖就曾说过：「我们不能做管理者。我们必须是企业治理的专家。」确实，在我们研究的家族企业中，大部分的企业治理都有超过上市公司的平均水准。
中外部董事的席次也往往占绝大多数。某个家族便规定，公司半数的董事必须由其它企业的执行长所担任，而且这些企业的规模必须至少是自己公司的三倍以上。令一家公司则成立了一个独立的部门，专门负责提名与选举三分之一的董事会成员。不过在大多数的企业中，外部董事还是由家族提名与选举。
董事──不光是外部董事，而是所有董事──的提名与选举程序因公司而异。一家公司的董事会：董事会挑选新成员，然后由约30人的家族委员会通过，再由股东大会正式通过。另一家公司则是由股东大会根据一股一票的原则，从一串候选人名单中，选举出董事会成员。还有一个较常用的做法，就是由家族中的某几房集合他们的持股，然后选举出一批董事集团。每家公司的机制各异其趣;真正重要的是家族必须了解到强力董事会的重要性。
上述董事会莫不介入高层管理事务，并积极管理公司的业务组合。有些甚至会召开一连数日的会议，以深入讨论企业策略。在多数公司中，董事长与副董事长有一半的时间是在与其它董事、管理高层和家族互动，而家族成员则透过业务通讯(newsletter)、非正式集会和定期报告掌握业务信息。
裙带关系很容易让家族企业在一个世代内付之一炬──这种情况不时在世界各地上演。想要渊远流长的家族企业，必须建立惟才是用的制度，才能抗拒沾亲带故的人类天性，我们所研究的家族企业都是这么做的。
有一半的家族决定所有成员都不介入公司管理。「你不能期待整个家族一直出现优秀的管理人才，」一位家族领导者说。另一位说：「我那担任执行长的叔叔过世得早，不然公司早毁在他手上。」还有一位说：「我们成功的关键要素就是聘请市场上最优秀的人才，如果他们的表现不是最好，就叫他们走路。如果让家族成员担任管理职位，我们就无法做到这点。」
在其它的公司里，证明自己实力的家族成员，成为获邀担任管理职位的对象。其中两家公司要求家族成员在家族企业以外的地方开始工作。在有了10到15年的成功经验后，董事会或许会邀请他们担任高级主管。某位家族企业的执行长说：「我很意外会受聘主持公司，但我想这是因为家族里的人发现我可以胜任。」还有些公司，是让家族成员在毕业后进公司从基层做起。这些人的考绩和升迁机会通常由直接向董事会报告的外部人士，每年进行评鉴。如果他们不具备在长期成为高阶经理人的潜力，就得离开公司。「我们的政策是，不升职就离开，」一位家族领导人说。「没有人会因为身为皇亲国戚就获得晋升──其实正好相反。」
一位未上市公司的家族成员兼执行长，详细地向我们说明他是如何经历两年的外部评鉴和训练，最后才受董事会任命担任现在的职位。另一家公司透过人力资源公司，向外寻找每一个高阶主管的替代人选，有时甚至直接任命这些人。这种种政策虽然严厉，却捍卫了家族的长期利益。
这份研究中的家族企业多数为未上市的控股公司，旗下有各自独立的子公司，子公司或为上市公司，但家族控股公司多能充分掌控其中较重要者。
控股公司维持着未上市的地位，家族就可以避免外部股东要求快速高额回报的压力，使公司能追求多角化策略，达到稳定获利、安然度过不断变动的景气循环。对于单纯的投资人而言，这种方法也许不合时宜，但想要世代控制自家公司的家族却有不一样的想法。「我们想要在现有业务的架构之下，为股东提供多角化经营，这样他们才不会把资金抽走，自己从事多角化投资，」一位家族领导人说。
受访的家族企业都将自己视为财团，而非单一业务的公司。其中有些公司拥有许多互不相关的业务，但大多数只专注于二到四项主业。这些公司既有高风险、高报酬的业务，也有提供稳定现金流量的事业。有的公司利用创投资金，以及公司10%到20%的股本所投资的私幕股权公司，来补强本业之不足。明快地采取行动，掌握在家族企业绵密的业务网络中所出现的机会，是致胜之道：某家公司在数十年前适时投资500万元的事业，现在已经是500亿元公司。其中的观念就是时常更新公司的业务组合，让家族控股公司的投资组合，能够逐渐从成熟行业转换至成长行业。公司的存续完全视乎企业整体的经营，而不是对个别业务的难舍难分。我们样本中的许多公司都放弃了创业之初的本业──无异是痛苦的抉择。